年5月13日，浙江吉利控股集团资深副总裁张爱群在“接力浙商·创变中国行”数字经济系列主题活动走进了中国民营龙头企业——吉利集团中发表主题演讲《吉利全球化战略创新》。
现将精彩内容整理如下：
十年转型之路
我在吉利已工作16年，在此期间，我深深地感受到，吉利这样的民营企业，它与大型国有企业、合资企业、以及地方国有但经营机制还比较灵活三种所有制企业完全不在一条起跑线上。它所遇到的艰难困苦，是不可预估的。
我参与了吉利几次大型并购，也参与了几次重要的战略转型。我自己的汽车人生在此间暂放光芒。这16年里，我深深地感受到：中国的汽车行业，能在贫瘠的土壤里成型，非常不容易，未来，如果我们要想成为顶尖的世界品牌，还有很长的路要走。
年，我们开始创业；年，我们进入汽车行业，因为改革开放政策以及广大人民的支持，吉利得以在贫瘠的汽车土壤里扎根下去，从无到有、从小到大、从弱到强发展起来。
创业初期，吉利一穷二白：没资金、没技术、没人才。在此基础上我们经历了第一次转型。这次转型，李书福提出了三五造车目标：价格5万，油耗5升，能坐5个人——做老百姓能买得起的车。于是，吉利以低价战略成功进入轿车行业前十。在这样的目标指导下，我们基本占领了市场，做到了价格垄断。
如火如荼的价格战打到年，吉利的车卖到2万多一辆，但是低价战略低到一定程度，就会出现危险：在这样的低价下，市场开始怀疑，吉利如此低价卖车，技术用料到底牢不牢靠，有没有偷工减料？
在这样的市场言论下，年，吉利果断进行技术转型，开始实施质量战略。当时吉利利用一款命名“自由舰”的新车，进行大规模的技术改造——第一次采用了先进的生产设备及先进的制造工艺，使它从内在质量到各方工艺上都实现了重大突破，价格回到7万左右。
年，吉利实施第三次战略转型。这次的转型颇具争议：吉利的销售公司认为，在上次质量技术转型中，吉利在提价的基础上保证了很好的营业额和利润，没必要多此一举。
但是，李书福说，在国外前两次的金融危机兼并大潮中，即便是利润达到上百万的沃尔沃也被福特吞并，所以如果吉利要想在市场上长期存在，目标必须定在万辆。但在当年，吉利的实际销售量只有20万辆。
李书福就此分析：确实，在中国市场上，经济型的轿车只占二三百万辆，除了吉利，夏利、奇瑞、长城等品牌分别占配市场。但我们可以从级别、车种上入手。第一，级别要全，不仅要有经济型车，还要有A级车、B级车；第二，品种要全，不仅要有轿车，还要有suv、mpv。这样，在中国两三千万的汽车市场中，吉利才有可能占到全品类的10%，实现万目标。
但是，高档轿车和经济型轿车、suv和轿车的技术不同，所以吉利这一次的战略转型，就是从之前的“质量优先”向“技术先进，品质可靠，服务满意，全面领先”的战略转型。此后，吉利全面结束了价格战，以不断推出新产品、不断优化技术来取胜。
这几次转型，在如今看来非常成功，如果没有这几次布局，就没有吉利现在这个局面。
在这几次转型之后，吉利确立了“总体跟随，局部超越，重点突破，招贤纳士，合纵联壁，后来居上”的发展总战略。此战略十几年前确立，但在现在，依旧在吉利存在，这足以证明战略确立者的目光之长远。所以，吉利到现在依旧确信，格局决定布局，布局决定结局，谁站在了道德最高点，谁最先站在用户的立场替用户着想，谁就掌握了行业的话语。
沃尔沃收购之路
接下来，我来说说关于转型中的机遇和挑战。挑战，往往最困难的，一旦抓住，就是机遇。也就是说，凡事你看到的是挑战，迎面而上，战胜了，等别人看到的时候就是机遇，这时别人再试图去抓，就已经过了那个时间点。比如吉利收购沃尔沃事件，这在当时对于我们来说是很大一个挑战，但是我们战胜了，最后把它运行好了，就变成一个很大的机遇。但假如当时我们错过这个挑战，现在再去运行可能未必就有这样的成效，因为那个时间点已经过了。所以，挑战和机遇，它是天时地利的结合点。记住，挑战抓住了，就是机遇。那么接下来，我就具体来说说，吉利是如何抓住这次机遇的。
年3月28日，我们从福特手里，收购了沃尔沃%的股权，截止8月2日，完成了全部的股权交割，吉利就此成为中国汽车行业首家跨国公司。截止现在的9年间，中国依旧只有吉利是跨国公司。
吉利收购沃尔沃的时，大家都认为风险太大，因为先有前例福特收购沃尔沃，一年亏损十多亿美金。当时吉利的年营业额才亿左右，如果收购沃尔沃，几年就得把吉利亏进去，所以当时无一人支持，但是李书福再一次说服了大家。
李书福说，我为什么要收购沃尔沃？因为中国轿车自主品牌，要成为世界自主品牌，没几十年、上百年的积累几乎做不到，有的企业为了缩短这种差距，采用了抄袭的方式。但抄袭并非正道。虽然中国的知识产权管理并不规范，无人管辖抄袭范围。可一旦变成出口贸易，国外的知识产权管理严格，照这种形式不仅容易惹官司，还容易造成国际名誉的损害。可如果中国不出口，不成为一个国际化的公司，根本就不可能做大做强。
唯一的正道，就是收购一个世界最著名品牌，并且收购它百分之百的股权，倾尽全力发展好，让它带动中国自主品牌的发展。所以，沃尔沃的收购之路，不仅让吉利成为了一家跨国公司，更重要的是它走出了一条自己的自主品牌发展道路。
收购的沃尔沃百分之百股权，包括八大财产。这八大财产，在收购的时候，福特提价亿美金，最后竞价时，只剩吉利一家。李书福当时直接表示，吉利营业额才多亿人民币，不可能拿得出亿美金。但李书福用明确的态度打动了福特：
“福特收购了沃尔沃，是父子关系，吉利造车才13年，而沃尔沃有83年的历史，吉利收购以后，只能是兄弟关系。沃尔沃是一头猛虎，福特有钱，可以把它关在笼子里，让它失去野性，只能奄奄一息。吉利没钱，只能打开笼子，放虎归山，让它自己找食物，我们不仅要让它在欧洲崛起，还要激发他的猛劲儿，让他进军中国市场。福特也觉得，只有把沃尔沃卖给李书福，才能恢复它往日的辉煌。他们研究了很长时间，从报价亿美金到60亿美金到36亿美金。李书福都直接回绝。”
李书福的态度几乎让福特的谈判专家绝望，最后，福特低头，直接以18亿美金的价格成交。而看如今沃尔沃的身价，即便是亿美金，福特也不会卖。
但话又说回来，吉利之所以身家倍增，完全是因为吉利在沃尔沃管理上发挥的魅力。
在管理上，吉利不派任何员工去沃尔沃，而是招聘沃尔沃本土的管理团队。欧洲企业讲规范，双方按约定完成承诺就可以了。因此，李书福只在此基础上为沃尔沃招聘了一支豪华的欧洲管理团队，只为他们定了经营指标，和长期短期的激励政策，其他的管理权，完全交给沃尔沃。最后他们人心齐，泰山移，第二年就开始产销量。
这是一件神奇的事，但其实原因很简单，沃尔沃是一头猛虎，福特把它关在笼子里，它奄奄一息，吉利“放虎归山”，让它充分发挥了自己潜力，自由带动的力量就会完全崛起。在这种管理制度下，沃尔沃员工的满意度为88%，充分体现了沃尔沃的凝聚力和向心力，连瑞典国王和比利时王子纷纷感谢李书福在金融危机中挽救沃尔沃于危难之中，及时避免了这两国经济受到重创。所以瑞典人称李书福为瑞典英雄的称号——瑞典虎，这让李书福在国际上树立了非常好的企业家形象。
之后的吉利和沃尔沃达到了前所未有的深度合作，并共同规划了未来的战略目标。吉利有低成本之美，沃尔沃有高技术之美。所以，吉利走大众路线，沃尔沃走高端路线，同时，它帮助沃尔沃降低了成本，让它有了更大的利润空间，两个兄弟公司并驾齐驱，进军全球汽车市场指日可待。
从沃尔沃的收购之路来看，吉利趟出的这条路，让中国汽车走向了世界，并打造了强势的中国品牌，直冲世界汽车十强。并在全球化企业管理上，也摸索出了一套自己的方法：首先要在尊重相对独立主权的基础上全球化企业本土化管理，企业文化是企业里所有人经过磨合形成的一种价值观，所以不管什么企业，我们首先要尊重他们的企业文化，尊重他们的信仰，在包容理解的基础上，相互欣赏，各美其美。
吉利的人才之道
在人才培养之道上，吉利一直有一个理念——用错人等于吃错药，所以，我们要把正确的人引到正确的方向上。没有人是天生就会做汽车的，吉利现在做的，无非是把这些人引到他们自己的方向上，在创业创新中培养自己事业的中流砥柱。
在吉利的人才培养上，吉利不尽积极引进国际国内大企业背景的高级管理人才。而且也在积极培养自己的技术专家和业务骨干。
目前，吉利也投资办学，共同创办了7所学校和一所研究生院，十多年来已经为社会输送了十五万多优秀人才，在倡导“人人是老师，人人是学生”的学习氛围中，开展知识讲堂和技术交流。除此以外，吉利在精准扶贫上也在做努力。孩子在吉利筹办的小学上学，上完学直接在吉利工作，达到一条线的脱贫形式。
“尊重人、成就人、幸福人”让干活的人有尊严乐意为之奋斗，是吉利的人力资源之道。
“尊重人”就是把合适的人用到合适的岗位上。李书福认为企业内“人人是人才，人人可成才”，之所以没有成为人才，是因为人力资源和各级管理者没有为他提供适合的岗位。我们通过人才的阳光管理平台，CPV绩效管理系统，让合适的人到合适的岗位上。
“成就人”就是给员工搭建职业发展的跑道，通过全方位的培训体系，公开透明的内部选拔机制和激励机制，让员工通过公开公平公正的竞争获得发展。
“幸福人”就是从员工入职一直到退休全职业生命周期的幸福计划，包括举办集体婚礼，实施员工子女教育计划、优惠购车购房计划、全员及家属商业保险计划，让吉利员工和家属有强烈的自豪感，做吉利人是最幸福，最受到尊重的。
“学得一身真本领、练就一身真功夫”是吉利技术工人培养的方向。
制定的“星级”员工和“质量零缺陷”员工激励政策，大大激发了一线员工钻研技术、自我质量控制的热情。
在吉利，劳动光荣，勤劳致富，一定要让干活的人有尊严，要乐意为之奋斗。涌现出全国“五四”青年奖章获得者吕义聪等一大批有梦想、有追求、有技术、有本领的新一代汽车技术工人。
口述
张爱群
编辑
博安
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